{"id":12829,"date":"2020-06-03T19:03:51","date_gmt":"2020-06-03T17:03:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.richter.ca\/?p=12829"},"modified":"2025-10-15T22:50:18","modified_gmt":"2025-10-15T20:50:18","slug":"planification-de-la-releve-comment-la-generation-du-millenaire-peut-se-preparer-a-prendre-les-renes-de-lentreprise-familiale","status":"publish","type":"insights","link":"https:\/\/www.richter.ca\/fr\/nos-reflexions\/planification-de-la-releve-comment-la-generation-du-millenaire-peut-se-preparer-a-prendre-les-renes-de-lentreprise-familiale\/","title":{"rendered":"Planification de la rel\u00e8ve: comment la prochaine g\u00e9n\u00e9ration peut se pr\u00e9parer \u00e0 prendre les r\u00eanes de l\u2019entreprise familiale."},"content":{"rendered":"
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PLANIFICATION DE LA SUCCESSION POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/span><\/h2>\n

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Une entreprise familiale est un h\u00e9ritage et un actif, donc il y a beaucoup en jeu. Pour garantir une planification de succession r\u00e9ussie, il est crucial de commencer \u00e0 penser au r\u00f4le de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration et voir si elle est pr\u00eate \u00e0 assumer des r\u00f4les de leadership.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Se pr\u00e9parer \u00e0 prendre des responsabilit\u00e9s : g\u00e9rer la succession dans les entreprises familiales.<\/span><\/p>\n

Les enfants ou les petits-enfants (soit les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration) ont parfois envie de suivre la voie trac\u00e9e par leurs parents et de travailler au sein de l\u2019entreprise familiale. Ce n\u2019est cependant pas le cas pour tous les enfants. De m\u00eame, il arrive parfois que ce soient les parents qui ne souhaitent pas passer le flambeau \u00e0 leurs enfants, m\u00eame si ces derniers aimeraient qu\u2019ils le fassent. Dans de nombreuses familles, la vision du r\u00f4le que jouera la prochaine g\u00e9n\u00e9ration dans l\u2019entreprise familiale, le cas \u00e9ch\u00e9ant, peut occasionner des conflits et du stress et miner les relations parents-enfants.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Une pr\u00e9paration rigoureuse de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration est souvent rel\u00e9gu\u00e9e au dernier plan. De fait, on croit souvent \u00e0 tort que les enfants de parents entrepreneurs ont des aptitudes inn\u00e9es \u00e0 la gestion <\/span>et<\/span><\/i> la volont\u00e9 de les mettre \u00e0 profit. Au contraire, m\u00eame si les parents ou les enfants voient un passage dans l\u2019entreprise familiale comme une suite logique des choses, ils risquent de miner leurs relations familiales ou de mettre leur entreprise en p\u00e9ril s\u2019ils vont de l\u2019avant sans un plan d\u00e9fini. Il est important d\u2019avoir des conversations ouvertes afin de s\u2019assurer que les d\u00e9veloppements futurs conviennent aux int\u00e9r\u00eats de toutes les parties et que les r\u00f4les et les attentes sont clairement \u00e9tablis.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Nous nous sommes entretenus avec les associ\u00e9s <\/span>Justine Delisle<\/a> et <\/span>Greg Moore<\/a> pour discuter de la fa\u00e7on dont la prochaine g\u00e9n\u00e9ration peut se pr\u00e9parer aux responsabilit\u00e9s qui l\u2019attendent.<\/span>\u00a0<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Prendre les r\u00eanes d\u2019une entreprise familiale peut \u00eatre intimidant. Comment peut-on se pr\u00e9parer \u00e0 g\u00e9rer une entreprise ET \u00e0 perp\u00e9tuer un h\u00e9ritage?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Justine Delisle<\/span><\/b> (JD) :<\/span><\/b> On dit souvent que les parents propri\u00e9taires d\u2019entreprises pr\u00e9parent la transmission de leur patrimoine ou de leur entreprise pour leurs enfants, mais qu\u2019ils ne pr\u00e9parent pas suffisamment les <\/span>enfants<\/span><\/i> \u00e0 la transmission de <\/span>l\u2019entreprise<\/span><\/i> et aux responsabilit\u00e9s qui viennent avec la gestion du patrimoine. Tout le monde, y compris les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration, doit comprendre que ses d\u00e9cisions personnelles auront une incidence sur la structure et l\u2019entreprise familiales. Mettre potentiellement \u00e0 risque le principal actif familial, soit l\u2019entreprise, est une source de stress immense. C\u2019est pourquoi la formation et la transparence sont essentielles \u00e0 la pr\u00e9paration de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration et doivent \u00eatre partie int\u00e9grante d\u2019une solide structure de gouvernance de la famille.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00catre un bon entrepreneur\/propri\u00e9taire d\u2019entreprise ne s\u2019apprend pas sur les bancs d\u2019\u00e9cole et ne vient pas n\u00e9cessairement naturellement \u00e0 bon nombre de personnes. Par ailleurs, les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration doivent ma\u00eetriser certaines comp\u00e9tences de base en finance. De fait, la compr\u00e9hension de sujets comme la finance, la fiscalit\u00e9 et le droit est imp\u00e9rative et leur int\u00e9gration est essentielle pour une prise de d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es et une gestion d\u2019entreprise responsable. C’est \u00e9galement un aspect important de la planification de la succession pour les entreprises familiales.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Abordons maintenant la question que personne ne veut soulever lorsqu\u2019il est question de rel\u00e8ve familiale : le n\u00e9potisme. Quelle est la meilleure mani\u00e8re d\u2019int\u00e9grer un membre de la famille sans vexer les employ\u00e9s qui n\u2019en font pas partie? <\/span><\/b>O\u00f9 les propri\u00e9taires d\u2019entreprises doivent-ils commencer?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

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Greg Moore (GM) :<\/span><\/b> Faire partie d\u2019une famille d\u2019entrepreneurs est parfois tr\u00e8s complexe, car l\u2019entreprise et le succ\u00e8s qu\u2019elle remporte sont, \u00e0 de nombreux \u00e9gards, \u00e0 la base de l\u2019identit\u00e9 familiale. Il ne faut donc pas s\u2019\u00e9tonner si de nombreux enfants souhaitent suivre la voie trac\u00e9e par leurs parents et participer activement \u00e0 l\u2019entreprise familiale. Bien entendu, cela peut occasionner de nombreux conflits familiaux au fil de l\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise et des diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations. Les familles qui ont r\u00e9ussi \u00e0 mettre en place une entreprise qui s\u2019est transmise d\u2019une g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 l\u2019autre ont g\u00e9n\u00e9ralement un cadre clair quant \u00e0 la fa\u00e7on dont la prochaine g\u00e9n\u00e9ration int\u00e9grera l\u2019entreprise familiale, le cas \u00e9ch\u00e9ant. Ce dernier est g\u00e9n\u00e9ralement bas\u00e9 sur la pr\u00e9paration, soit une introduction rapide au sein de l\u2019entreprise, suivie d\u2019une ma\u00eetrise graduelle de fonctions et de responsabilit\u00e9s pr\u00e9cises. La plupart des dirigeants d\u2019entreprises familiales prosp\u00e8res mentionneront un syst\u00e8me de m\u00e9ritocratie, soit une structure o\u00f9 les membres d\u2019une m\u00eame famille se voient attribuer des postes de direction \u00e0 responsabilit\u00e9 croissante, g\u00e9n\u00e9ralement en atteignant des objectifs importants et en d\u00e9montrant leurs aptitudes \u00e0 g\u00e9rer l\u2019entreprise. Dans une entreprise familiale, donner des responsabilit\u00e9s qui semblent non m\u00e9rit\u00e9es aux yeux des propri\u00e9taires non actifs et des employ\u00e9s qui ne font pas partie de la famille peut mener droit au d\u00e9sastre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Une politique d\u2019emploi des membres de la famille bien d\u00e9finie permettra de d\u00e9finir les exigences n\u00e9cessaires pour devenir un membre actif de l\u2019entreprise. Elle aidera \u00e9galement \u00e0 faire en sorte que les membres d\u2019une fratrie et les autres membres de la famille comprennent les attentes \u00e0 leur endroit et les responsabilit\u00e9s et les objectifs pr\u00e9cis qu\u2019ils ont au sein de l\u2019entreprise et en fonction desquels leur r\u00e9mun\u00e9ration sera d\u00e9termin\u00e9e. Une telle politique pourra \u00e9galement faire \u00e9tat d\u2019un parcours bien d\u00e9fini vers la direction de l\u2019entreprise ou des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour y parvenir. Ce ne sont pas toutes les entreprises familiales qui sont g\u00e9r\u00e9es par un membre de la famille ou qui doivent l\u2019\u00eatre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\"Family<\/p>\n

Que se passe-t-il si la prochaine g\u00e9n\u00e9ration n\u2019est pas int\u00e9ress\u00e9e par l\u2019entreprise familiale? Comment aborderiez-vous cette conversation?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

(GM) :<\/span><\/b> Les propri\u00e9taires d\u2019entreprises ont souvent un lien affectif avec leur organisation et la consid\u00e8rent comme un prolongement de leur famille. Il est donc tout naturel qu\u2019ils souhaitent voir leurs enfants perp\u00e9tuer leur h\u00e9ritage. Cependant, ce ne sont pas tous les enfants qui sont destin\u00e9s \u00e0 devenir des membres actifs d\u2019une entreprise familiale. De m\u00eame, ce n\u2019est gu\u00e8re plus productif de supposer qu\u2019ils en seront les dirigeants dans le futur.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La plus grande difficult\u00e9 pour les entreprises familiales est le flou entre la famille et l\u2019entreprise et l\u2019incapacit\u00e9 de distinguer ce qui convient le mieux \u00e0 chacune. Les propri\u00e9taires d\u2019entreprises cherchent rarement \u00e0 embaucher un employ\u00e9 qui n\u2019a pas la volont\u00e9 de se distinguer au sein de leur organisation ou les comp\u00e9tences pour le faire. De m\u00eame, la plupart des parents n\u2019inciteraient jamais leur enfant \u00e0 poursuivre une carri\u00e8re en fonction des besoins et des objectifs d\u2019une autre personne. La conversation sur l\u2019embauche dans une entreprise familiale doit \u00eatre abord\u00e9e sous ces deux angles, soit ce qui sert les int\u00e9r\u00eats de la famille et ce qui sert les int\u00e9r\u00eats de l\u2019entreprise.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

(JD) :<\/span><\/b> Int\u00e9grer l\u2019entreprise familiale peut avoir plusieurs significations. Tout d\u00e9pend du r\u00f4le que chaque membre de la famille est pr\u00eat \u00e0 jouer au sein de la structure familiale. Par exemple, un membre d\u2019une fratrie peut choisir de ne pas participer \u00e0 l\u2019entreprise familiale, mais de contribuer \u00e0 son h\u00e9ritage en \u00e9tant membre de la fondation familiale. Les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration peuvent jouer un r\u00f4le op\u00e9rationnel actif au sein de l\u2019entreprise tout en \u00e9tant propri\u00e9taires. Les membres d\u2019une fratrie peuvent \u00eatre propri\u00e9taires de l\u2019entreprise, mais se concentrer uniquement sur la strat\u00e9gie et la vision de cette derni\u00e8re. Chacun a un r\u00f4le d\u2019\u00e9gale importance. L\u2019essentiel est que les familles d\u00e9finissent ad\u00e9quatement chaque fonction et respectent les champs d\u2019int\u00e9r\u00eat, l\u2019apport et l\u2019expertise de chaque membre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

En revanche, comment les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration doivent-ils indiquer \u00e0 leur famille qu\u2019ils souhaitent participer davantage \u00e0 l\u2019entreprise familiale, mais qu\u2019ils n\u2019en ont pas eu l\u2019occasion?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

(JD) :<\/span><\/b> Toutes les dynamiques familiales sont diff\u00e9rentes. La famille qui n\u2019a pas encore int\u00e9gr\u00e9 les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 l\u2019entreprise a sans doute ses raisons de le faire. Les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration qui sont int\u00e9ress\u00e9s par l\u2019entreprise familiale peuvent faire preuve d\u2019initiative en poursuivant leurs \u00e9tudes ou en entamant une carri\u00e8re au sein l\u2019industrie dans laquelle \u00e9volue l\u2019organisation de leurs parents avant de commencer \u00e0 y travailler. Ils apporteront ainsi un nouveau point de vue pr\u00e9cieux dont l\u2019entreprise familiale pourra profiter le moment venu.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

(GM) :<\/span><\/b> En raison des probl\u00e9matiques li\u00e9es \u00e0 la famille et \u00e0 l\u2019entreprise, bon nombre de parents h\u00e9sitent \u00e0 passer le flambeau \u00e0 leurs enfants. Ils craignent parfois de nuire \u00e0 leurs relations ou jugent que ces derniers n\u2019ont pas les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires. Pour les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration qui souhaitent prendre part \u00e0 l\u2019entreprise familiale, le premier obstacle consiste parfois \u00e0 convaincre leurs parents qu\u2019il s\u2019agit de la bonne d\u00e9cision. Ils peuvent apaiser cette incertitude en trouvant des fa\u00e7ons de passer du temps dans l\u2019entreprise et en apprenant les concepts de base. Les parents propri\u00e9taires d\u2019entreprises qui ont la possibilit\u00e9 de d\u00e9finir des r\u00f4les ou des champs d\u2019int\u00e9r\u00eat pr\u00e9cis pourraient \u00eatre plus dispos\u00e9s \u00e0 faire une place \u00e0 leurs enfants et \u00e0 leur donner des occasions d\u2019apprentissage sur le terrain. Avoir une compr\u00e9hension claire du r\u00f4le qu\u2019ils ont \u00e0 jouer et des domaines dans lesquels ils estiment \u00eatre en mesure d\u2019offrir un apport peut aider les parents (et\/ou les membres d\u2019une fratrie) \u00e0 appr\u00e9cier les occasions de collaboration. Une telle perspective peut \u00e9galement aider \u00e0 d\u00e9terminer les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires (faut-il miser davantage sur les \u00e9tudes ou l\u2019exp\u00e9rience?) et le calcul de la r\u00e9mun\u00e9ration. Tout cela revient au besoin d\u2019une politique d\u2019emploi des membres de la famille claire, qui est bien comprise de tous, y compris par les membres de la direction qui ne font pas partie de la famille. Les parents qui s\u2019inqui\u00e8tent notamment de l\u2019effet de la pr\u00e9sence de leurs enfants au sein de l\u2019entreprise familiale sur leurs relations pourront se reporter \u00e0 cette politique qui les aidera \u00e0 d\u00e9samorcer les conflits potentiels.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Les divergences d\u2019opinions peuvent donner lieu \u00e0 des conflits et \u00e0 des divisions au sein des familles. Quel est le meilleur moyen d\u2019\u00e9viter les conflits avant qu\u2019ils ne commencent?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

(JD) :<\/span><\/b> Les familles propri\u00e9taires d\u2019entreprises sont tr\u00e8s complexes, car chaque membre joue un r\u00f4le diff\u00e9rent selon les circonstances. Par exemple, le fondateur de l\u2019entreprise jouera parfois le r\u00f4le du \u00ab p\u00e8re \u00bb ou de la \u00ab m\u00e8re \u00bb et, \u00e0 d\u2019autres occasions, celui de \u00ab l\u2019actionnaire majoritaire \u00bb ou du \u00ab pr\u00e9sident \u00bb, alors que les enfants joueront le r\u00f4le des \u00ab enfants \u00bb, des \u00ab employ\u00e9s \u00bb et des \u00ab actionnaires minoritaires \u00bb. Ces r\u00f4les demeurent pr\u00e9sents m\u00eame si les circonstances changent, ce qui m\u00e8ne parfois \u00e0 une certaine confusion. De fait, certaines conversations devraient \u00eatre limit\u00e9es \u00e0 un r\u00f4le.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

C\u2019est pourquoi nous recommandons fortement aux familles propri\u00e9taires d\u2019entreprises d\u2019\u00e9tablir un code de conduite qui d\u00e9finit avant toute chose les diff\u00e9rents r\u00f4les de chaque membre et les comportements qu\u2019ils doivent adopter lors de situations particuli\u00e8res. Ce code de conduite est partie int\u00e9grante de la structure de gouvernance familiale et est essentiel \u00e0 l\u2019harmonie interg\u00e9n\u00e9rationnelle.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

En cas de conflit, comment les familles doivent-elles r\u00e9agir?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

(GM) :<\/span><\/b> La r\u00e9alit\u00e9 est que personne n\u2019\u00e9chappe au conflit et que l\u2019\u00e9viter n\u2019est pas n\u00e9cessairement sain pour la famille ou l\u2019entreprise familiale. M\u00eame si les conflits sont parfois l\u2019occasion tout indiqu\u00e9e de remettre en question des id\u00e9es pr\u00e9con\u00e7ues et d\u2019encourager la cr\u00e9ativit\u00e9 au sein d\u2019un groupe, ils risquent de devenir nuisibles s\u2019ils m\u00e8nent \u00e0 un abus de confiance ou si certains membres de la famille jugent que leurs opinions ou leurs id\u00e9es ne sont pas respect\u00e9es par les autres. Il y aura un climat de confiance au sein d\u2019une famille si tous les membres ont \u00e9galement voix au chapitre et s\u2019ils sentent tous que leur opinion est entendue et respect\u00e9e. Toutes les discussions familiales ne se solderont pas toujours par un consensus. Par contre, il n\u2019y aura assentiment collectif que si tous les membres ont v\u00e9ritablement l\u2019impression d\u2019avoir \u00e9t\u00e9 entendus et que le groupe a reconnu leurs pr\u00e9occupations.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Les forums familiaux favorisent une communication efficace et ouverte ainsi que la cr\u00e9ation d\u2019un climat de confiance.<\/span><\/a> Nous encourageons \u00e9galement les familles propri\u00e9taires d\u2019entreprises \u00e0 mettre en place des politiques officielles en vue de la tenue de ces r\u00e9unions. Les politiques visent \u00e0 encourager la participation g\u00e9n\u00e9rale des membres de la famille et elles d\u00e9finissent des r\u00e8gles relativement \u00e0 la r\u00e9solution de conflits et \u00e0 la prise de d\u00e9cisions et elles \u00e9noncent officiellement les valeurs et les principes de base \u00e0 respecter. Compte tenu du flou entre la famille, l\u2019entreprise et les droits de propri\u00e9t\u00e9 au sein de l\u2019entreprise, les forums familiaux sont le meilleur endroit o\u00f9 discuter des enjeux qui touchent l\u2019organisation familiale. Parall\u00e8lement, les familles doivent d\u00e9finir ces forums comme une avenue o\u00f9 discuter des enjeux li\u00e9s \u00e0 leur entreprise et s\u2019en tenir \u00e0 cette limite.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Tout comme les membres de la famille qui y participent, chaque entreprise familiale est unique. Nombreuses sont les organisations o\u00f9 chacun apporte une exp\u00e9rience et une formation qui lui est propre. Comment les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration peuvent-ils se pr\u00e9parer autrement qu\u2019en poursuivant des \u00e9tudes?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

(JD) :<\/span><\/b> Une \u00e9ducation et une formation ad\u00e9quates sont \u00e0 la base de toute carri\u00e8re. Cependant, lorsqu\u2019il est question d\u2019entreprise familiale, certaines comp\u00e9tences, tant techniques que g\u00e9n\u00e9rales, et certains concepts doivent absolument \u00eatre ma\u00eetris\u00e9s. Apr\u00e8s avoir collabor\u00e9 avec tant de familles et entendu leurs pr\u00e9occupations quant au manque de pr\u00e9paration de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration, nous avons d\u00e9cid\u00e9 de cr\u00e9er le <\/span>Programme de litt\u00e9ratie financi\u00e8re Richter<\/span><\/a>. Il s\u2019agit d\u2019un programme de 10 modules qui portent sur des concepts importants tels que la fiscalit\u00e9 et la planification successorale, les flux de tr\u00e9sorerie et l\u2019\u00e9valuation ainsi que les placements, les activit\u00e9s philanthropiques et la gouvernance de la famille. Il aide les familles \u00e0 comprendre le caract\u00e8re complexe de leur patrimoine. \u00c0 la fin du programme, les participants sont en mesure de cr\u00e9er leurs propres tableaux de bord et aper\u00e7us des donn\u00e9es financi\u00e8res. Les conf\u00e9renciers \u00e9tant des associ\u00e9s et des professionnels de Richter, cela signifie que le programme est uniquement offert \u00e0 des fins de formation, et ce, dans un environnement d\u00e9pourvu de toute sollicitation. Il s\u2019agit d\u2019une exp\u00e9rience enrichissante, adapt\u00e9e aux connaissances de chaque participant.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Quel est le meilleur conseil que vous pourriez donner aux membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration qui commencent \u00e0 assumer des responsabilit\u00e9s de gestion?<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

(JD) :<\/span><\/b> Faites preuve d\u2019humilit\u00e9 et de respect envers ce que les g\u00e9n\u00e9rations qui vous pr\u00e9c\u00e8dent ont construit, mais n\u2019essayez pas de les imiter. Trouvez votre propre fa\u00e7on de faire prosp\u00e9rer l\u2019entreprise ou de faire avancer sa vision. Soyez cr\u00e9atifs, curieux et faites \u00e9voluer l\u2019entreprise en mettant \u00e0 profit votre ADN d\u2019entrepreneur. Assurez-vous de diffuser les valeurs de l\u2019entreprise familiale et sa <\/span>raison d\u2019\u00eatre.<\/span><\/i>\u00a0<\/span><\/p>\n

(GM) :<\/span><\/b> Assumer des responsabilit\u00e9s de gestion au sein d\u2019une entreprise familiale peut se r\u00e9v\u00e9ler ardu pour diff\u00e9rentes raisons et la \u00ab r\u00e9ussite \u00bb de l\u2019entreprise et de la famille est en grande partie une question de perspective. Pour tirer leur \u00e9pingle du jeu en travaillant c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te, les membres d\u2019une m\u00eame famille doivent comprendre les diff\u00e9rentes perspectives qu\u2019elles appliquent \u00e0 leur entreprise et aux r\u00f4les au sein de cette derni\u00e8re. Par exemple, une des plus grandes difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par les entreprises familiales est la transition de leadership de la g\u00e9n\u00e9ration fondatrice \u00e0 la prochaine g\u00e9n\u00e9ration. Nous passons beaucoup de temps avec les familles propri\u00e9taires d\u2019entreprises pour les aider \u00e0 comprendre certaines des erreurs \u00e0 \u00e9viter. Par exemple, les strat\u00e9gies de croissance et d\u2019affectation des capitaux peuvent susciter des tensions entre la g\u00e9n\u00e9ration en place qui ne voit aucun probl\u00e8me \u00e0 d\u00e9ployer des capitaux et la prochaine g\u00e9n\u00e9ration qui souhaiterait les investir au sein de l\u2019entreprise. Des questions aussi fondamentales que l\u2019\u00e9quilibre travail\/famille peuvent devenir une source de tension, la prochaine g\u00e9n\u00e9ration cherchant \u00e0 optimiser son utilisation de la technologie pour r\u00e9partir efficacement le temps pass\u00e9 en famille et au travail, chose qui peut sembler \u00e9trange aux g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes, qui ne voient pas toujours les avantages offerts par les nouvelles technologies.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Le meilleur conseil que je pourrais donner tant aux g\u00e9n\u00e9rations en place qu\u2019aux prochaines g\u00e9n\u00e9rations qui travaillent dans une entreprise familiale est de prendre le temps de comprendre la perspective de l\u2019autre et d\u2019appr\u00e9cier la vision diff\u00e9rente qui vient avec l\u2019arriv\u00e9e d\u2019une autre g\u00e9n\u00e9ration au sein de l\u2019entreprise. Si chacun s\u2019efforce de mieux comprendre la perspective de l\u2019autre, il y aura une meilleure gestion des conflits \u00e0 long terme.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Avoir une discussion ouverte sur les aspirations et les besoins est un bon point de d\u00e9part. Nous recommandons aux familles de le faire le plus t\u00f4t possible. N\u2019oubliez pas que les activit\u00e9s commerciales ne sont pas l\u2019unique composante de l\u2019entreprise familiale. Il existe d\u2019autres domaines qui sont importants pour l\u2019h\u00e9ritage familial auxquels les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration peuvent contribuer de leur propre mani\u00e8re. Des actifs immobiliers passifs, d\u2019autres placements, voire des programmes caritatifs, peuvent n\u00e9cessiter une gestion \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019entreprise.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La conversation pourrait \u00eatre ponctu\u00e9e de malaises si les enfants \u00e9prouvent la pression d\u2019\u00eatre \u00ab la fiert\u00e9 de leurs parents \u00bb et de suivre la voie qu\u2019ils ont trac\u00e9e. Ils ne sont pas n\u00e9cessairement oblig\u00e9s d\u2019occuper un poste de gestion dans l\u2019entreprise famille, mais il demeure que les enfants doivent trouver eux-m\u00eames le moyen de se constituer un patrimoine et de cr\u00e9er un sens de r\u00e9ussite qui leur sont propres. En fin de compte, aider chaque membre de la famille \u00e0 trouver un r\u00f4le qui lui permet de s\u2019\u00e9panouir profite \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019entreprise familiale.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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