{"id":2921,"date":"2018-08-10T19:54:54","date_gmt":"2018-08-10T17:54:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.richter.ca\/?p=2921"},"modified":"2021-08-03T16:44:53","modified_gmt":"2021-08-03T14:44:53","slug":"linnovation-numerique-au-coeur-de-la-strategie-daffaires","status":"publish","type":"insights","link":"https:\/\/www.richter.ca\/fr\/nos-reflexions\/linnovation-numerique-au-coeur-de-la-strategie-daffaires\/","title":{"rendered":"L\u2019innovation num\u00e9rique, au coeur de la strat\u00e9gie d\u2019affaires"},"content":{"rendered":"

Les gourous de l\u2019innovation l\u2019ont r\u00e9p\u00e9t\u00e9 \u00e0 l\u2019envi : ne pas innover, c\u2019est ouvrir la porte \u00e0 la stagnation, voire \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Loin de moi le d\u00e9sir d\u2019enfoncer le clou (peut-\u00eatre juste un peu), mais l\u2019histoire r\u00e9cente d\u00e9montre que la r\u00e9sistance \u00e0 l\u2019innovation, ou m\u00eame la retenue dans l\u2019innovation, m\u00e8nent \u00e0 une perte de comp\u00e9titivit\u00e9. Kodak en constitue l\u2019exemple parfait. La d\u00e9cision d\u2019am\u00e9liorer le mod\u00e8le argentique au lieu d\u2019accueillir le num\u00e9rique a contribu\u00e9 \u00e0 sonner le glas de la marque. Mais connaissons-nous vraiment l\u2019incidence des pratiques innovantes sur la strat\u00e9gie d\u2019affaires? Plus loin encore, une question existentielle s\u2019impose : l\u2019innovation est-elle le coeur de la strat\u00e9gie d\u2019affaires ou, a contrario, la strat\u00e9gie d\u2019affaires repr\u00e9sente-t-elle plut\u00f4t le moteur de l\u2019innovation? Je vous propose ici de faire le point sur le sujet et de d\u00e9partir le bon grain de l\u2019ivraie.
\n<h2style=\u00a0\u00bbfont-size: 24px;\u00a0\u00bb>Cadre de transformation vers l\u2019entreprise num\u00e9rique : pour une\u00a0radicalisation de l\u2019innovation<\/p>\n

Que penser de l\u2019abondante litt\u00e9rature de gestion proclamant l\u2019av\u00e8nement de l\u2019innovation en\u00a0tant que panac\u00e9e aux maux organisationnels? D\u2019abord, toutes les voies vers l\u2019innovation ne\u00a0se valent pas : il ne faut pas attendre de miracles de l\u2019innovation progressive, proche parente\u00a0de l\u2019am\u00e9lioration continue. C\u2019est dans l\u2019innovation de type r\u00e9volutionnaire ou radicale que se\u00a0cachent les r\u00e9sultats optimaux. Et c\u2019est gr\u00e2ce \u00e0 celles-ci qu\u2019est possible l\u2019atteinte de l\u2019excellence\u00a0technologique et op\u00e9rationnelle. Ces deux p\u00f4les constituent \u00e0 la fois une r\u00e9sultante de\u00a0l\u2019innovation et de la transformation organisationnelles, mais \u00e9galement un pr\u00e9requis pour\u00a0\u00e9tayer les deux objectifs cl\u00e9s d\u2019une entreprise num\u00e9rique qui se diff\u00e9rencie, \u00e0 savoir :<\/p>\n

    \n
  1. Am\u00e9liorer l\u2019exp\u00e9rience client, au moyen, par exemple, d\u2019un dossier client centralis\u00e9 qui assure une vue compl\u00e8te de l\u2019historique et des caract\u00e9ristiques de chaque client et qui sugg\u00e8re les prochaines mesures ou recommandations relatives aux produits ou services;<\/li>\n
  2. Am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 et l\u2019engagement des employ\u00e9s et des partenaires. En effet, les entreprises modernes ne fonctionnent plus en autarcie. Elles doivent se diff\u00e9rencier par la mise en commun des ressources et du savoir-faire. Enfin, la d\u00e9monstration de la valeur de l\u2019engagement des employ\u00e9s n\u2019est plus \u00e0 faire.<\/li>\n<\/ol>\n

    Comme tous les probl\u00e8mes n\u2019appellent pas une m\u00eame solution, ce dont nombre de fournisseurs\u00a0de technologies de l\u2019information tenteront malheureusement de vous convaincre, le\u00a0d\u00e9veloppement d\u2019un cadre adaptable aux diff\u00e9rents secteurs, produits, cibles et processus\u00a0inh\u00e9rents \u00e0 votre entreprise m\u2019appara\u00eet fondamental. Afin de combler cette carence, je propose\u00a0le cadre th\u00e9orique (mais aussi tr\u00e8s pratique) suivant, bas\u00e9 sur mon exp\u00e9rience, mes interactions\u00a0avec mes clients ainsi que sur mes apprentissages en gestion\u00a0de l\u2019innovation.<\/p>\n

    Cadre de transformation vers l\u2019entreprise num\u00e9rique<\/span><\/h3>\n

    \"pr\u00e9requis;<\/p>\n

    Capacit\u00e9 d\u2019innovation et capacit\u00e9 de transformation des entreprises,\u00a0deux pr\u00e9requis indissociables<\/h2>\n

    Seulement 71 entreprises du classement Fortune 500 de 1955 existent encore. Pourquoi?\u00a0La r\u00e9ponse \u00e0 cette question repose, \u00e0 mon avis, sur deux \u00e9l\u00e9ments fondamentaux : la capacit\u00e9\u00a0d\u2019innover d\u2019une entreprise et son habilet\u00e9 \u00e0 se transformer en tirant profit de cette innovation.\u00a0On entend par capacit\u00e9 de transformation l\u2019agilit\u00e9 organisationnelle et le courage d\u2019investir\u00a0dans des pratiques favorisant l\u2019innovation (les outils, les m\u00e9thodes et le climat organisationnel\u00a0fertile \u00e0 l\u2019innovation seront abord\u00e9s plus en d\u00e9tail lors d\u2019un prochain article). Or, cette capacit\u00e9\u00a0de transformation ne vient pas seule : pour atteindre cet optimum, un encadrement par divers\u00a0m\u00e9canismes de gouvernance transcendant les silos de l\u2019entreprise est requis. Ce qu\u2019on veut\u00a0atteindre tient plus d\u2019une gestion holistique de l\u2019innovation que de l\u2019implantation de parcelles\u00a0d\u2019innovation ici et l\u00e0 \u2013 encore une fois, je m\u2019\u00e9l\u00e8ve contre l\u2019innovation progressive, souvent\u00a0n\u00e9cessaire, mais certainement insuffisante.<\/p>\n

    La capacit\u00e9 d\u2019innovation, quant \u00e0 elle, d\u00e9signe l\u2019aptitude que poss\u00e8de une organisation de\u00a0mettre en place tous les \u00e9l\u00e9ments favorables au d\u00e9veloppement de l\u2019innovation : vigie du\u00a0march\u00e9, ouverture aux clients, d\u00e9lai de lancement (time-to-market), d\u00e9veloppement de\u00a0produits et de services propos\u00e9s \u00e0 des tarifs optimaux. Aujourd\u2019hui, les organisations peuvent\u00a0toutes acqu\u00e9rir des moyens et des infrastructures \u00e9quivalents (technologie, savoir-faire,\u00a0service), et ce, \u00e0 peu pr\u00e8s au m\u00eame prix, y compris pour des brevets \u2013 plus d\u2019excuses, donc.\u00a0C\u2019est la combinaison de la capacit\u00e9 d\u2019innovation et de la mise en oeuvre de ces ressources\u00a0qui constitue la r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e d\u2019une strat\u00e9gie num\u00e9rique d\u2019entreprise, celle qui lui\u00a0permettra de se diff\u00e9rencier et donc de s\u2019imposer en tant que chef de file. \u00c0 l\u2019instar de la\u00a0m\u00e9thode d\u2019\u00e9tablissement de la strat\u00e9gie d\u2019entreprise qui se doit d\u2019\u00eatre adapt\u00e9e et innovante, il\u00a0importe que la m\u00e9thode d\u2019innovation et l\u2019objectif poursuivi par cette derni\u00e8re soient eux-m\u00eames\u00a0novateurs afin de garantir le succ\u00e8s de toute strat\u00e9gie de diff\u00e9renciation.<\/p>\n

    Il n\u2019existe cependant pas de formule magique. Pour porter des fruits, il importe que ces\u00a0tactiques se d\u00e9roulent simultan\u00e9ment, en continu et qu\u2019elles soient intimement li\u00e9es \u2013 c\u2019est\u00a0un peu comme si votre commerce \u00e9tait ouvert pendant les r\u00e9novations. Et ne l\u2019oubliez pas :\u00a0l\u2019innovation n\u2019est pas garante en elle-m\u00eame du succ\u00e8s d\u2019une entreprise. Si cette derni\u00e8re peut\u00a0s\u2019av\u00e9rer n\u00e9cessaire, voire cruciale, \u00e0 la survie des entreprises (ne perdons pas de vue l\u2019exemple\u00a0de Kodak), encore faut-il savoir utiliser ce levier afin de transformer les pratiques ainsi que la\u00a0strat\u00e9gie d\u2019affaires. Pour \u00eatre optimales, strat\u00e9gie et innovation doivent aller de pair.<\/p>\n

    Arrimer strat\u00e9gie et innovation : premier pas vers l\u2019excellence<\/span><\/h2>\n

    Selon une \u00e9tude de la Harvard Business School, 75 % des entreprises observ\u00e9es tendent\u00a0\u00e0 poursuivre les m\u00eames voies d\u2019am\u00e9lioration continue, avec de faibles b\u00e9n\u00e9fices, au lieu de\u00a0se lancer dans l\u2019\u00e9tude de nouveaux produits, services ou march\u00e9s. Les raisons de cet \u00e9chec\u00a0de l\u2019innovation sont principalement li\u00e9es \u00e0 l\u2019absence de processus d\u2019innovation en continu,\u00a0une obsession sur la gestion op\u00e9rationnelle au quotidien au d\u00e9triment des mod\u00e8les d\u2019affaires\u00a0de demain, une compr\u00e9hension limit\u00e9e des besoins des clients, exprim\u00e9s ou non, et enfin\u00a0une absence de collaboration \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019interne et \u00e0 l\u2019externe. L\u2019\u00e9mergence (encourag\u00e9e) de\u00a0nouveaux mod\u00e8les d\u2019affaires t\u00e9moigne de cet arrimage indispensable entre la strat\u00e9gie de\u00a0l\u2019entreprise et l\u2019innovation : partage d\u2019actifs (voiture, outils, logement, etc.), partage de capacit\u00e9\u00a0de production, retour du troc, partage de risques (assurance, financement, etc.), collecte de\u00a0fonds communautaire, il existe quantit\u00e9 de moyens d\u2019utiliser l\u2019innovation afin de transformer sa\u00a0strat\u00e9gie d\u2019affaires.<\/p>\n

    Voici quelques conseils pour planifier et mettre en place d\u00e8s aujourd\u2019hui les mod\u00e8les d\u2019affaires\u00a0de demain :<\/p>\n

      \n
    • faire appel \u00e0 toutes les lignes d\u2019affaires dans le processus de planification strat\u00e9gique;<\/li>\n
    • incorporer l\u2019innovation afin de stimuler le processus de planification strat\u00e9gique;<\/li>\n
    • collecter et analyser les donn\u00e9es appropri\u00e9es, par exemple au moyen d\u2019un balisage, pour fournir les informations n\u00e9cessaires \u00e0 la planification strat\u00e9gique;<\/li>\n
    • mettre en place un cadre de gestion de la valeur pour mesurer les b\u00e9n\u00e9fices de la nouvelle strat\u00e9gie;<\/li>\n
    • ne jamais sous-estimer l\u2019\u00e9quilibre requis entre la strat\u00e9gie de transformation et la gestion op\u00e9rationnelle.<\/li>\n<\/ul>\n

      Et si le plus grand risque n\u2019\u00e9tait pas uniquement de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de la transformation\u00a0num\u00e9rique et de ne pas avoir le courage d\u2019investir dans l\u2019innovation et la modernisation? Si le\u00a0pi\u00e8ge \u00e9tait de ne pas harmoniser innovation et pratiques de gestion? De nos jours, la strat\u00e9gie\u00a0requiert elle-m\u00eame une strat\u00e9gie, tout comme l\u2019innovation requiert de nouvelles approches\u00a0innovantes. Restez \u00e0 l\u2019aff\u00fbt de mes prochains articles o\u00f9 je partagerai plus en d\u00e9tail comment\u00a0mettre en place des strat\u00e9gies d\u2019affaires innovantes ainsi que des m\u00e9canismes de gouvernance\u00a0permettant de soutenir celles-ci et comment mitiger les risques qui pourraient y \u00eatre associ\u00e9s.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Les gourous de l\u2019innovation l\u2019ont r\u00e9p\u00e9t\u00e9 \u00e0 l\u2019envi : ne pas innover, c\u2019est ouvrir la porte \u00e0 la stagnation, voire \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Loin de moi le d\u00e9sir d\u2019enfoncer le clou (peut-\u00eatre juste un peu), mais l\u2019histoire r\u00e9cente d\u00e9montre que la r\u00e9sistance \u00e0 l\u2019innovation, ou m\u00eame la retenue dans l\u2019innovation, m\u00e8nent \u00e0 une perte de comp\u00e9titivit\u00e9. 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