Série-conseils pour les familles entrepreneuriales : Quand un PDG externe prend les rênes

Richter a accompagné de nombreuses entreprises familiales lors de transitions de leadership, notamment lors de l’embauche de PDG externes, en les aidant à s’adapter à leur nouveau rôle. Diriger une entreprise familiale en tant que dirigeant externe présente des défis uniques, surtout lorsque les membres de la famille ont des visions divergentes, créant un climat de division. C’est le cas d’un PDG d’une entreprise familiale prospère qui a sollicité notre accompagnement continu.

Le défi 

La fondatrice, désormais âgée, a recruté un PDG externe après avoir constaté qu’aucun de ses trois enfants n’était pas prêt à assumer ce rôle. Bien qu’elle ait prévu de participer à cette transition, sa maladie soudaine l’en a empêchée. L’un des enfants, un contributeur clé de l’entreprise, a dû prendre les devants, tandis que les deux autres exprimaient leur mécontentement quant à l’orientation de l’entreprise, générant des tensions organisationnelles.

Le PDG devait guider l’entreprise à travers une phase de croissance critique, tout en gérant les dynamiques conflictuelles entre les deux frères et sœurs adultes, sans vouloir alourdir le fardeau de la fondatrice hospitalisée.

Le PDG était confronté à des décisions délicates : à quel moment retirer un membre de la famille de l’organisation face à un risque croissant pour l’entreprise? Comment le faire de manière équitable et aussi harmonieuse que possible, en tenant compte des relations familiales? Quel impact ces décisions auraient-elles sur la propriété et la famille?

La solution Richter

Richter a élaboré une solution sur mesure pour adresser à la fois les dynamiques d’affaires et familiales, incluant :

• Coaching du PDG et de la famille: Rencontres individuelles et coaching avec le PDG et les membres de la famille concernés pour comprendre les perspectives et établir une stratégie de communication plus productive.

• Soutien aux volontés de la fondatrice: Collaboration étroite avec le conjoint de la fondatrice pour respecter les plans qu’elle avait établis pour l’entreprise avant sa maladie.

• Planification de la transition de propriété: Développement d’une stratégie de transition de propriété pour protéger les intérêts actuels et futurs de la famille et de l’entreprise.

• Planification financière et successorale: Collaboration avec des experts en évaluation et des fiscalistes pour optimiser les plans successoraux, tant de leur vivant qu’après leur décès.

• Planification stratégique de la croissance: Travail avec des experts en planification stratégique pour réviser les stratégies de croissance, affiner la structure organisationnelle et définir les rôles clés de l’entreprise.

• Gestion de la sous-performance: Conception d’une approche équilibrée pour traiter la sous-performance parmi les membres de la famille et les non-membres, en considérant soigneusement les intersections entre l’entreprise, la propriété et la famille.

• Communication transparente: Élaboration et mise en œuvre d’un plan de communication clair et transparent pour s’assurer que toutes les parties prenantes comprennent l’intention positive derrière les changements.

• Engagement familial: Organisation de réunions familiales pour s’assurer que les intérêts uniques des membres de la famille soient exprimés et pris en compte parallèlement aux changements organisationnels.

Bien que ce parcours ait parfois été émotionnellement éprouvant, le processus a maintenu l’équité au sein de la famille, renforçant les volontés de la fondatrice tout en respectant son besoin de se concentrer sur sa guérison. En fin de compte, notre approche a renforcé l’entreprise et préservé l’harmonie familiale.