Parlons culture : Au-delà des chiffres : L’art de l’entrevue
Chaque mois, nous discutons avec un associé de Richter pour découvrir comment les dirigeants trouvent l’équilibre et la concentration nécessaires pour occuper un emploi exigeant, et quelles sont les compétences non techniques qui contribuent à leur succès.
Ce mois-ci, l’entretien aborde les impressions sur les entrevues. Les entrevues d’embauche jouent le grand rôle d’égalisateur; la nervosité peut prendre le dessus dans ce genre de situation. Toutefois, les candidats qui se distinguent savent surmonter leur nervosité et montrer leurs compétences dans le cadre d’une discussion face à face. Comment réussir son entrevue d’embauche? Tanya Greenidge, associée chez Richter, discute des façons de laisser une impression positive et durable. Nous vous rappelons que Richter a divers postes à pourvoir et espérons que ces conseils vous seront utiles!
Revenons en arrière : pouvez-vous nous parler de vos premières entrevues d’embauche comme jeune professionnelle? Pensez-vous que cela ressemble à ce que les candidats vivent aujourd’hui?
Pour mon premier processus d’embauche, j’ai fait une entrevue téléphonique et une entrevue en personne par la suite, avec différents responsables du groupe pour lequel j’allais travailler. La majorité des questions portaient sur le comportement, afin de vérifier si ma personnalité concordait avec la culture du cabinet. L’approche est différente si on s’entretient avec un candidat qui vient de terminer ses études universitaires ou un professionnel d’expérience. Lorsqu’un étudiant tente de décrocher son premier emploi, il est fort probable que son expérience de travail ne soit pas directement liée au poste qu’il convoite. Par conséquent, les personnes qui posent les questions doivent rechercher certaines qualités que le candidat pourrait exploiter dans son milieu de travail, et non pas des réalisations professionnelles bien précises.
Comparativement aux entretiens que j’ai faits pour d’autres cabinets, chez Richter j’ai senti que l’approche était plus personnelle, ce que j’ai vraiment apprécié. Pour ma troisième entrevue, je dois dire qu’il était évident que celui qui me posait des questions (à ce moment-là, il était directeur et est devenu associé par la suite) avait fait ses devoirs : il s’était renseigné auprès des autres responsables à qui j’avais parlé et avait lu attentivement mon dossier. Il m’a lui aussi posé des questions plus générales, mais j’avais vraiment plus l’impression de prendre part à une discussion adaptée à moi que de répondre à une liste de questions obligatoires.
Les étudiants qui doivent faire des entrevues pour un stage aujourd’hui vivent le même genre d’expérience que moi. J’essaie toujours de faire en sorte qu’ils exposent leurs qualités en me parlant de leurs expériences personnelles, soit dans un cadre scolaire, sportif ou de bénévolat. J’apprends ainsi à mieux les connaître.
En tant qu’associée, Talent et culture et ancienne associée responsable des RH pour la division de la Fiscalité, quels sont les traits de personnalité ou les qualités que Richter recherche chez un candidat d’expérience?
En toute honnêteté, nous ne mettons pas vraiment l’accent sur des traits ou des qualités spécifiques. Je dirais plutôt que notre processus d’embauche se fait en deux temps. Nous commençons par évaluer la capacité fonctionnelle — le niveau de connaissances, d’expérience ou d’expertise — au moyen de scénarios factuels inspirés de situations vécues avec des clients qui correspondent aux responsabilités que le candidat devra relever dans le cadre de ses fonctions. Ensuite, lors d’une deuxième entrevue, nous tentons de déterminer si la personne saura s’intégrer sur une base quotidienne à l’équipe qui l’accueillera. C’est important d’évaluer si le candidat est en mesure de s’intégrer à la culture de l’organisation, car c’est tout le processus d’intégration qui risque d’échouer par la suite. En effet, le candidat risque de se sentir mal à l’aise de socialiser ou de demander de l’aide en cas de besoin, tout particulièrement dans les premiers mois qui suivent le processus d’accueil.
La plupart du temps, je suis en mesure de déceler à quel point le candidat peut connecter avec la culture du cabinet en portant attention au déroulement de la discussion. Lorsque l’entrevue passe d’un ton officiel à un rythme plus naturel, je constate que je veux en apprendre davantage sur la personne, qui, habituellement, en vient à poser des questions très pertinentes en vue d’en savoir un peu plus. Le temps passe alors sans que l’on s’en rende compte. En revanche, quand la connexion n’y est pas, l’entrevue semble pénible et la conversation ne va généralement pas plus loin que le format habituel question/réponse.
Qu’est-ce qui est plus important : les réponses des candidats ou la façon dont ils la donnent et qu’ils se présentent?
Ce ne sont pas seulement les réponses du candidat qui font que l’entrevue s’est bien déroulée. Je m’intéresse davantage à la réflexion qui a mené à cette réponse plutôt qu’à la réponse en tant que telle. J’apprécie quand le candidat pose des questions pour mieux comprendre le contexte avant de répondre. Ainsi, je vois comment il pense et comment il abordera les tâches qui lui seront confiées, mais aussi comment il traitera les clients (que ce soit un intervenant à l’interne ou un client externe). En s’informant et en tentant de bien saisir la question, le candidat m’aide à comprendre son processus d’analyse. Je suis alors sûre qu’il saura fournir la réponse que je cherche en fin de compte.
Quelle est la réponse la plus impressionnante que vous ayez jamais entendue au cours d’une entrevue? Y a-t-il une réponse qui vous a frappé?
Je ne peux pas dire qu’une réponse en particulier m’a impressionnée plus qu’une autre. Par contre, j’aime sentir que la personne est intègre. Certaines personnes se présentent bien en entrevue, mais cette première impression ne se transpose pas dans leur milieu de travail au quotidien. Il est primordial de faire preuve d’honnêteté quant à ses forces et ses faiblesses, et de démontrer une volonté de continuer à s’améliorer. Ce qui m’impressionne, en entrevue, c’est lorsque le candidat est conscient de ce qu’il est et qu’il en parle ouvertement. C’est tout un exploit que de bien se connaître et de savoir où l’on se situe dans notre parcours professionnel. Si vous ne savez pas ce que vous ignorez, vous ne pouvez pas vous améliorer. Les employeurs cherchent souvent à embaucher une personne qui souhaite aller plus loin, car ils savent qu’elle peut relever de nouveaux défis pour se stimuler et s’investir dans son travail. Pour ma part, je cherche à voir le potentiel de perfectionnement du candidat afin de le voir progresser au-delà du rôle qu’il convoite en ce moment.
« Ce qui m’impressionne, c’est lorsque le candidat est conscient de ce qu’il est et qu’il en parle ouvertement. C’est tout un exploit que de bien se connaître et de savoir où l’on se situe dans notre parcours professionnel. »
Alors que de nouveaux logiciels et plateformes qui tirent profit des technologies émergentes sont de plus en plus courants dans le secteur, est-ce essentiel pour les nouveaux employés de maîtriser ces nouveaux outils ou de démontrer de l’intérêt pour acquérir de nouvelles compétences?
À l’heure actuelle, la connaissance d’une technologie particulière ne constitue pas un critère d’embauche. Toutefois, les candidats doivent montrer qu’ils sont prêts à accepter le changement et à s’adapter. J’ai entendu récemment un conférencier parler du fait que les connaissances acquises par des étudiants de première année à l’université ne seront plus à jour une fois que ceux-ci auront leur diplôme en poche. Donc si je me projette dans cinq ans, ma réponse à cette question sera probablement différente : la connaissance de ces technologies émergentes fera sans doute partie des exigences dans notre secteur d’activités.
Quel est le meilleur conseil d’affaires que l’on vous ait donné?
J’ai toujours voulu « encadrer » les cadres. Au cours de ma première année chez Richter, j’ai rencontré un dirigeant qui occupait un rôle semblable. Son cheminement de carrière me fascinait et je lui ai dit que je voulais suivre ses traces. Comme j’entamais la vingtaine à ce moment-là, pour m’aider, il m’a conseillé d’acquérir de la crédibilité pour que les hauts dirigeants me prennent au sérieux : « Spécialise-toi dans un domaine, vis des expériences sur le plan personnel et lance-toi des défis. Ne reste pas dans ta zone de confort ». J’ai pris ce conseil au sérieux. J’ai obtenu mon titre de CPA, travaillé pendant cinq ans en audit et consacré dix ans à me perfectionner en fiscalité canadienne — la matière que je préférais à l’université. Quand j’y repense, ce conseil m’indiquait le chemin à suivre, car je suis maintenant associée de l’équipe Talent et culture. Ce poste ne faisait pas partie de mon plan au début, mais j’ai saisi l’occasion parfaite de m’orienter vers un rôle d’encadrement, ce que je souhaitais depuis mes débuts!
Pour consulter d’autres articles de la série Parlons culture :